中新网重庆新闻8月25日电（刘志成）近日，四川江油，中国石油第二届培训项目设计创新大赛西南油气田分公司选拔赛现场，当主持人念出金奖得主时，24岁的陈星雨深吸一口气，从后排快步走向领奖台。

　　她代表团队讲解的项目——《SEC准则下的生存法则——老井焕新·引力计划》，在与23个项目的角逐中拔得头筹。台下坐着的是西南油气田各单位的业务骨干，评委席上不乏行业专家。没有人想到，这个金奖项目的主讲人，是2024届高校毕业生，入职仅满2年。

　　两天前，中国石油集团董事长、党组书记戴厚良在新员工入职第一课上讲了一番话：“建设基业长青世界一流企业的接力棒已经交到你们手上。这是时代的馈赠，更是青春的使命。”

　　陈星雨没有听到这堂课——她早已过了“新员工”的时期。但她的成长轨迹，恰恰是对那段寄语最生动的注脚。

　　“一把手”盯着的培养台账

　　在重庆气矿，新员工的成长不是“放养”，而是被一套精密制度“推着走”。

　　气矿人力资源部办公室内，一份名为《实习情况大表》的台账被反复翻阅。大表上，21名2025届高校毕业生的名字排列整齐，每个人的轮岗计划被精确到天：哪天在钻井队，哪天转场试修，哪天进入集输站——一目了然，雷打不动。

　　“新员工培养就是‘一把手工程’。”气矿人力资源部门负责人说，“主要领导亲自参加转正答辩，每次下基层必开座谈会，问工作、问生活、问思想、问规划。这是态度，也是导向。”

　　这套机制有着明确的“打法”：成立由主要领导挂帅的领导小组，形成“领导小组统筹、人力资源部协调、业务部门落实、导师执行”的四级联动体系。目标并不掩饰——“1年打基础、2年成骨干、3年挑大梁”。

　　为了不让目标落空，每个新员工入职即配备“三导师”：技能操作导师由高技能人才或班组长担任，手把手教现场操作；专业技术导师由技术骨干负责，指导专业理论深化；职业规划导师由一级工程师或单位负责人担任，帮年轻人思考“三五年后往哪走”。师徒协议签订后，每月至少面对面辅导一次，年底“双向考核”——徒弟学得怎么样、导师教得怎么样，都要拿成绩说话。

　　把“专业的人”放回“专业的岗”

　　“好不容易招来的专业人才，不能‘种了别人的地，荒了自己的田’。”在重庆气矿，这句话正从共识变为制度。

　　过去，学地质的被安排搞安全监督、学计算机的被调去搞工程，并非个例。如今，“专人专用”成为刚性要求。去年，一位学地质的同志从监督岗调回地质技术岗，岗位一变，价值翻倍。气矿人力资源部门负责人坦言：“缺地质的补地质，缺计算机的分计算机，错配的坚决纠正。”

　　在用人上“较真”，在育人上更不“手软”。

　　重庆大学机械工程硕士贾浩澜，是这批年轻人中“跨界”幅度最大的。白天在钻台跟着师傅摸设备，晚上在集装房啃专业书，8个月辗转多口井，从钻井、固井到打捞、封堵，硬是把“机械”与“井工程”两块拼图焊在了一起。

　　西南石油大学石油与天然气工程硕士杨欣安，从福兴1井学钻井，到大202井、荣236井学压裂，再到永安8井学修井，把课本上的专业术语拆解成一道道具体工序。在云安012-X18井，他跟着地质导向盯曲线、判层位；在大204井，参加每周井控例会分析钻时变化——一年下来，摸清了天然气开发的全链条。

　　北京大学矿物学博士杨子珍，先到龙门中心站学采气集输，再赴蓬深308井跟着录井小队观察岩屑，随后参加野外地质踏勘。回到技术信息室，她从岩心鉴定干到月度配产，从三维地质建模跟到井口解堵。“高学历不是‘帽子’，到现场一样要撸起袖子干。”她说。

　　三个人，三条路径，指向同一个目标：气矿要求所有新入职毕业生必须经历钻井、试修、井站生产“三个现场”轮岗。“学地质的，也要知道钻机怎么转；学计算机的，也要明白集输流程怎么走。”气矿人力资源部门负责人说，气矿要的不是“一懂三会”的及格线，而是既懂技术、又懂操作、还懂管理的“现场工程师”。

　　“00后不是来整顿职场的，他们是来冲锋的”

　　培养不能靠“一时热情”，要靠制度机制。

　　重庆气矿建立了一整套跟踪评估体系：新员工每月跟踪评估，每半年阶段性考核，实习期满过转正答辩。考核结果与岗位调整、培训资源挂钩——不合格者延长培养期并制定专项提升计划。“不是走形式，是真的较真。”

　　专项培训更像一场“实战练兵”：先讲理论、再讲方法、最后攻关一个难题，一个月后比赛，矿领导亲自听汇报。小组里既有学地质的也有学工程的，一起分析提高采收率、诊断生产问题。“用比赛检验学习，用实战倒逼成长。”

　　8月20日斩获的一金一铜，正是这套机制交出的实战答卷。金奖项目聚焦老气田稳产挖潜，由5名年轻成员联合攻坚；铜奖项目探索从“单一工种”向“大岗位”转变的培训路径，试图破解培训与实际脱节的老问题。

　　“都说00后是来‘整顿职场’的，但这帮孩子身上有股向上的劲儿。”气矿人力资源部门负责人说，每次座谈，这些年轻人思维敏捷、逻辑清晰，谈技术有深度，谈规划有想法，“超出预期。”

　　成效正逐步转化为人才梯队：工作3至5年的毕业生中，已有六七位成长为部门负责人；入职刚满5年的员工中，有两人已提拔为基层领导。“我们培养的是‘双师型’人才——既要懂技术，也要懂技能；既能做工程师，也能做技师。”气矿人力资源部门负责人说，“带着一线的底子，将来无论搞管理还是搞技术攻关，根基才扎实。”

　　从钻机轰鸣的井场到创新大赛的讲台，21名年轻人正与这座拥有70余年勘探开发历史的老气田同频共振。老井要焕新，人也要焕新——在重庆气矿，一套环环相扣的制度链条，正在回答国有能源企业“靠什么吸引年轻人、用什么培养年轻人、拿什么成就年轻人”的命题。

　　而陈星雨的故事，或许只是其中一个答案。(完)